Miért franchise?
A magánegészségügyben nem jellemző a franchise modell. Ez egy visszafogott megállapításnak mondható, hiszen talán a gyógyszertárakon kívül sehol sem találkozunk vele az egészségügyben.
Amikor elkezdtük kialakítani a franchise rendszert, még nem fogalmazódott meg világosan a MozgásKlinika missziója, hogy…
“A lehető legszélesebb körben biztosítson egyéni, de szabványosított mozgásszervi terápiát a magánegészségügyben megszokott magas szolgáltatási színvonalon, teljes transzparencia mellett.”
Viszont tele voltunk ötletekkel, amelyek kapcsán már volt egy elég jó track recordunk is, hiszen a kapcsolódó ötletek többnyire megvalósultak, és még üzleti
értelmük is volt.
Ugyanakkor láttunk – vagy inkább éreztünk – egy alulkiszolgált piacot – mert
piaci rés azért nem volt -, amit jó lett volna kiszolgálni.
Egyedi megközelítés
A misszióban megfogalmazott vállalásunk vagy vágyunk tehát explicit módon nem fogalmazódott meg még mint célkitűzés, de már éreztük és láttuk, hogy lényegesen másképp csináljuk, mint a többiek a piacon. Mind üzletileg, mind szakmailag, mind olyan tekintetben, hogy az innovációk sora esetünkben gyorsabban érkezik, és nem ritkán meg is tudtuk előzni a piacot (trend setter).
Ráadásul szinte minden kritikus tevékenység és folyamat gyakorlatilag megvolt írásban. Ezen mi magunk is meglepődtünk. Nyilván nem teljesen részletekbe menően, hiszen még így is hónapokig kellett dolgoznunk a franchise tanácsadókkal, akik igazán aktívan bevonódtak, és írtak, írtak, írtak…
Jó alapok: kipróbált modell, egyediség, cash flow, stabilitás
Azt ellenben már régóta tudtuk, hogy van egy jó cash flow-t termelő vállalkozásunk, ami ráadásul meglepően stabilnak és válságállónak bizonyult. Visszatekintve mi magunk is meglepődtünk, hogy a rengeteg egyéb tevékenység mellett valahogy mindig ez bizonyult a stabil pontnak, és történjen bármi, ez mindvégig ott volt nekünk, hogy átsegítsen a nehéz időszakokon.
Az egyenlet kezdett összeállni: jó cash flow, saját üzleti modell, egyedi megközelítés. Az erős alapok tehát megvoltak. Néhány kérdés még ellenben hátra volt: mennyire akarunk külső partnereket bevonni? Milyen mértékben adnánk át a kontrollt? Mennyire tudjuk egyedivé, védhetővé tenni a modellt? Mekkora tér van a piacon, hány üzletre van szükség?
Kontroll
A pontos mértéket ugyan nem lőttük be, de amiben a kezdetektől biztosak voltunk, hogy a lehető legkevesebb kontroll adjuk ki. Az elhatározás mögött a minőség melletti elköteleződésünk áll, hiszen mi pontosan tudjuk, hogy hogyan és mitől működik egy rendelő, és azt is tudjuk, hogy mi tudjuk megvalósítani a leghatékonyabban. Ez gyorsan szűkített a potenciális növekedési irányokon. A külső felek bevonásának kérdése így tehát azon múlt, hogy mekkora a piac és milyen gyors növekedés indokolt, vagyis mekkora a tőkeigény.
A piac mérete
Az emberek döntő többségét már jelenleg is mozgásszervi problémák gyötrik. Ezt a WHO tanulmánya mellett a MozgásKlinika saját tapasztalatai és felmérése is megerősíti, ahogy azt is, hogy nagy részük nem kap megfelelő, vagy sokszor semmilyen kezelést. Ennek hátterében sokféle okot találhatunk – szándék, motiváció hiánya, egyéni megítélés, stb -, de az is egészen biztos, hogy nem könnyű eldönteni, hogy kihez forduljanak.
A trendeket figyelembe véve könnyű volt extrapolálni, hogy sem a közellátás, sem a magánellátás létező modelljei nem lesznek képesek rövid távon lefedni: a közellátás ereje teljében sem a mozgásszervi diszkomfort jellegű tünetek kezelésére célzott, és a szuperegészség, illetve folyamatosan növekvő elvárásoknak megfelelni szándék sem volt, míg a jellemzően complex, kórházi szolgáltatásokban gondolkodó magánellátók szintén nem a specializált, viszonylag kis kosárértékű szolgáltatásokra fókuszálnak.
Decentralizáció és szabványosítás
Adott tehát egy egyre növekvő méretű és igényű elvárás, aminek kiszolgálásában és ellátásában mi évtizedes tapasztalattal rendelkezünk, komoly sikereket tudtunk felmutatni. Egyedi megoldásaink eddig működőképesnek bizonyultak, és úgy tűnik, hogy nem is nagyon születik a piacon válasz a páciensek transzparenciára irányuló elvárásaira. Emiatt egyrészt felelősségünket érezzük, másrészt üzleti lehetőséget is láttunk, amihez külső tőkére és segítségre volt/van szükségünk, de a kontrollt a szakértelem és tapasztalatok miatt is szerettük volna megtartani.
